Intercoser e il Playground: la discussione continua

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Una cooperativa di facchinaggio ci ha chiamato per fare il Playground. Tra noi froggers ci siamo domandati quale fosse il problema. Abbiamo trovato una cooperativa che propone sistemi di gestione del magazzino avanzati e ha una capacità di progettazione, gestione e analisi dei magazzini di buon livello. Il problema da cui siamo partiti è un problema di target. Il Playground avrà il compito di mettere ordine nel magazzino delle idee e definire meglio problema e possibili soluzioni.

I dati distintivi dell’azienda che ha partecipato alla serata Playground:

Intercoser

Core Business: Gestione Evoluta Magazzini, Pulizie Industriali e Facchinaggio

Segni particolari

  1. non si tratta della solita cooperativa
  2. ha come soci ingegneri
  3. cerca una leadership di differenziazione

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Qui puoi trovare il PDF con la presentazione dell’azienda:Esegui l'accesso per visualizzare il contenuto.

Twitter Stream della serata: Scarica

Durante la serata abbiamo riassunto con questa tag cloud le domande dei partecipanti:

Frogmarketing Playground - domande - Intercoser

Durante il brainstorming abbiamo discusso questi argomenti in particolare:

Frogmarketing Playground - proposte - Intercoser

17 COMMENTS

  1. Preannuncio che ho appena sentito Mario al telefono e mi ha comunicato il suo ottimismo nei confronti della discussione, si scusava perchè oggi è alle prese con alcune assunzioni per lo sviluppo di alcuni magazzini, ma domani nella mattinata ci viene a trovare. Quindi cominciamo a dar fuoco alle polveeri

  2. Alla luce di quanto detto ieri sera come possiamo chiamare i facchini se domani ci togliessero dal vocabolario la parola “FACCHINI”, visto che le persone lavorano per intercoser si posizionano tra il facchino e il consulente?

  3. Iniziamo con un tema caldo! 🙂
    A mio parere sviluppare questo punto potrebbe aiutarci a porre qualche interessante domanda a Mario: chi sono esattamente i “suoi uomini”? Che servizio svolgono?
    Identità, brand ,comunicazione.Identificare il servizio in maniera definita aiuta a costruire il brand e di conseguenza a scegliere la comunicazione più idonea.
    Io forse li definirei esperti nell’organizzazione e gestione delle scorte.
    E voi?

  4. forse possiamo cominciare a parlare di tecnici di magazzino o semplicemente magazzinieri (mi sembra un termine meno discriminante). Sicuramente non sono termini che rappresentano la forza bruta. Nell’immaginario collettivo si pensa al facchino come un personaggio grosso sudaticcio ed anche un pò sporco. Oggi non è più così, ma il retaggio rimane. Io vorrei essere un gestore del magazzino.

  5. UMM. Uomo movimentazione merce. Ci stavo pensando proprio l’altra sera, che parola usare al posto di facchini? Però devo dire che tecnici di magazzino già gli ha fatto fare un grande salto.

  6. A pelle direi che già Tecnico di magazzino fa un effetto diverso. Sicuramente in ottica di generazione di cultura e di branding eviterei il termine “facchino”, che fa davvero… quasi scaricatore di porto!
    Questo credo sia un caso in cui il nome della professione può collaborare a fare la differenza. Un buon punto di partenza secondo me sarebbe quello di ripensare quindi al naming dei dipendenti, riflessione chiaramente non sconnessa dalla grande opera di restyling comunicativo che servirebbe.

  7. Una delle questioni più interessanti emerse durante il Playground era stato un intervento di Giuseppe Antonello che li definiva esperti di lean production. Sicuramente non sono facchini. Sono ingegneri che fanno consulenza e danno servizi di ottimizzazione della gestione del magazzino. E lo sanno fare in pratica non solo in teoria.

  8. l’idea di bandire il temine facchino era per ricominciare a ripensare ad un percorso di restyling generale cha passa dalla cultura in generale per poi arrivare alla comunicazione

  9. Concordo. Entrambi i concetti sono fuorvianti. Flessibilità, come emerso durante il Playground, è un termine che richiama concetti distanti dalla professionalità e dalla ingegnerizzazione dei processi di magazzino. E’ un termine che richiama maggiormente la “provvisorietà” (o stagionalità) e la “precarietà” nel contesto socio-economico che stiamo vivendo. Esperti di lean production, a sua volta, si scontra con l’incapacità della azienda di confrontarsi con il decisore finale quando si parla di strategie di ottimizzazione e/o esternalizzazione dei processi aziendali. Dal mio punto di vista l’azienda dovrebbe considerare e analizzare in modo più appropriato il proprio posizionamento desiderato e percepito e lavorare affinchè la comunicazione vada nella direzione di annullare il gap che attualmente c’è tra i due.

  10. io ho un paio di cosa emerse nel Playground che non mi tornano, la prima al concetto “Valore Intercoser = Flessibilità”. Da quanto emerso Io ritengo che il valore sia nelle persone che compongono l’azienda, la flessibilità é una conseguenza delle persone e della gestione. La seconda “esperti di lean production”, vuol dire essere in grado di incidere principalmente sulla mentalità che contraddistingue l’organizzazione. Incidere significa in molti casi, stravolgere i modi di pensare. quello che non mi torna è che lo sanno fare, ma mi chiedo se ne sono consapevoli. La cosa che mi appare lampante è che non lo sanno comunicare. E qui torna la domanda che mi continua girare nella testa, come faccio a trovare il giusto cliente forse con una giusta informazione, una giusta comunicazione e un target selezionato

  11. Nell’attesa che arrivi Mario a mettere i puntini sulle “I” vi esterno le mie considerazioni, alcune positive ed altre meno, la prima è positivo che oggi ci sia il desiderio di capire e mettersi in discussione e quindi essere disposti a darsi in pasto ai Frog; la seconda che in questa fase di mutazione dei mercati e dei metodi manchi un vero filo conduttore da seguire e un progetto strategico; terzo non percepisco degli obiettivi definiti; quarto la sensazione è che sappiano fare molte cose ma che manchi un metodo che renda standard l’approccio, la visione, l’addestramento, il progetto, i risultati, la comunicazione e i feedback

  12. noi, siamo normali magazzinieri, conoscitori, più che esperti, anzi “praticatori” di lean production così come di TPS e di Gemba Kaizen; vorremmo essere sinergici e complementari alla filosofia industriale delle aziende, …. cioè partners “normali e conseguenti”!
    domanda: perchè mai un’azienda considera l’armadio delle scope (il magazzino) come parte “non a valore aggiunto”?; sulla soglia del magazzino cessa l’applicazione della filosofia industriale e inizia una terra di nessuno in cui l’azienda su criteri molto diversi, tenta di ridefinire la parola “costi” in maniera separata dalla parola “sprechi”.

  13. mi sembrano degli ottimi esempi quelli di Martina, ma fondamentalmente stiamo tornano al punto che senza un’attività di comunicazione più o meno ampia non possiamo pensare che il passaparola sia sufficiente a far percepire il valore dell’azienda, delle persone e di quanto possono offrire. Quindi torna buono il concetto “non nascondiamoci e facciamoci trovare” come punto di partenza. Poi passiamo ad una comunicazione più ampia e più mirata. Brava Martina

  14. Concordando con tutte le vostre valutazioni, penso che il nocciolo della questione sia nel come comunica l’azienda. Mario si sente un “normale magazziniere, “praticatore di lean production” e per lui questo ha un grande valore, a questa definizione associa un insieme di caratteristiche che descrivono il suo modo di lavorare. La criticità sta nel fatto che all’esterno il significato di questa definizione è molto diverso. Mario, è cioè l’azienda, si stupisce del fatto che i clienti non comprendano il valore del suo lavoro. Ma a grandi aziende che riconoscono valore solo nelle parole come “strategia di lean production”, “logistica integrata”, “ottimizzazione dei processi”, “riorganizzazioni ad alta produttività” presentarsi troppo semplicemente porta allo svilimento del proprio lavoro. Probabilmente c’è bisogno di qualcuno che veda l’azienda dall’esterno e ne valorizzi, traducendo per renderlo comprensibile, il valore aggiunto del servizio proposto.

  15. Oggi ripercorrendo tutti i passaggi del forum, mi accorgo di essere quello che ha rotto maggiormente, forse perchè mi sento responsabile dell’azienda messa in discussione. Ora cerco di sintetizzare quanto Mario e i suoi ragazzi vivono il loro modo di essere nella normalità e non riescono ad esternalizzare la loro diversità che noi siamo riusciti a percepire in un paio d’ore di conversazione. Solo ora dopo parecchi anni di mutamenti interni e lo sviluppo di processi evoluti si sentono stretti in un mercato che non gli appartiene (costi, ruolo e cultura).
    Quindi la situazione è matura per uscire dal guscio che gli hanno costruito gli altri e porsi con una nuova veste sul mercato dove l’approccio è diverso (consulente/partner), i termini di valutazione non sono quelli tradizionali (ma esperti di lean production, logistica integrata e ottimizzazione dei processi).
    Ora il nuovo vestito deve comprendere elementi che non sono mai stati percorsi da aziende di quel settore merceologico “comunicazione” (dove si trasmette il valore del servizio). Strategia mirata alla percezione del “Valore aggiunto” e del “Servizio proposto”. “Cultura” perchè Intercoser e Mario sono diversi.

    Infine dopo questa piccola sintesi, mi viene naturale la domanda. Quello ch’è emerso è la necessità di un cambiamento radicale che comporta sforzi nelle persone, sforzi in termini di tempo e sforzi strategici.
    Secondo voi Mario è consapevoli di cosa deve affrontare?
    Voi nei suoi panni cosa fareste?

  16. Ciao Leo, grazie della sintesi che ci permette di concludere.

    Provo a rispondere alle tue domande.

    1. No, non è consapevole.
    2. Se fossi in lui partirei da dentro. Quindi cosa farei:
    2.1 Aumento consapevolezza del cambio strategico interno
    2.1.1 Dove siamo? Come ci definiamo? Cosa facciamo? Se rispondessero con 5 aggettivi a questa domanda tutti i soci avremmo la linea base
    2.1.2 Dove vogliamo andare. Deve settarla Mario e i suoi collaboratori più stretti.
    2.1.3 Close the gap: bisogna chiudere il gap di autopercezione interno prima di ogni azione strategica di marketing e comunicazione.
    A questo punto investirei su un’azione sulle risorse umane per resettare i valori aziendali e riposizionarli in termini di motivazione e visione di ogni singolo socio.
    2.2 Comunicazione all’esterno (offline e online)
    …e questa è un’altra storia…

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